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作者 | 娅沁
宗馥莉辞任娃哈哈集团董事长已逾一月，但这场人事地震的余波依旧未平。
作为曾被寄予厚望的企二代接班人，宗馥莉的掌舵仅持续一年多便戛然而止，这样的结局，自然免不了舆论场的各种汹涌解读。
当外界热衷于将宗馥莉与家族信托纠纷、制度改革困境等一系列事件串联在一起，试图塑造她"失败接班人"的形象时，人们或许并未意识到，对于宗馥莉来说，她不过是从接班人的身份，转向了另一个更能施展其商业理念的战场。
如今，随着"娃小宗"的正式亮相，这个承载宗馥莉商业理想的新品牌，也注定要接受外界审视："娃小宗"将成功走出自己的路，还是永远活在"娃哈哈"的光环之下？摆在宗馥莉面前的，无疑是她商业生涯中最关键的一役。
宗馥莉的 380 天
这已是宗馥莉第二次请辞。时间回到 2024 年 7 月 15 日，因部分股东对经营管理的合理性提出质疑，宗馥莉首次请辞娃哈哈集团副董事长、总经理职务，而此时距离宗庆后逝世尚不足五个月。然而这次短暂离场仅持续了 44 天，她便以董事长兼总经理的身份重返娃哈哈。
后来，这场被外界普遍解读为"以退为进"的回归，开启了宗馥莉为期 380 天的掌舵历程，也让传统饮料巨头娃哈哈进入了充满变革的"宗馥莉时代"。宗馥莉曾直言，担任董事长后，自己拥有了更完整的决策权和话语权。这份权限，也成为她开展一系列触及根本的改革的主要支撑。
上任后，宗馥莉迅速运用决策权调整组织架构。她一方面推动董事会年轻化，引入叶雅琼、洪婵婵等新面孔，并对部分资深高管岗位作出调整；另一方面，大刀阔斧地合并或裁撤企管办、品牌公关部、后勤部等冗余部门。其目标非常明确：建立不依赖资历、以贡献和结果为导向的新用人机制。
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在组织架构调整的基础上，宗馥莉也将改革矛头指向娃哈哈的"立命之本"——联销体模式。该模式可追溯至 1994 年，宗庆后当时创立"保证金制度"，要求经销商将年销售额的 10% 作为保证金存入娃哈哈账户，娃哈哈则为其支付相应利息。凭借这一厂商共赢的机制富农优配资源，娃哈哈不仅构建起灵活高效的市场网络，更逐步成长为中国饮料市场的龙头企业，2013 年更是创下 783 亿元的销售纪录。
然而，宗馥莉上任不久，便对这套延续了近三十年的渠道模式"动刀"。她陆续裁撤年销售额低于 300 万元的经销商，其中不乏合作十几年的老伙伴，同时终止了部分长期合作经销商的相关权益，整体策略明显向大经销商倾斜。这一系列举措，被外界普遍视为"过河拆桥"。
除了渠道改革，激励机制的改革是另一重要板块，且从推进之初就伴随着争议。宗馥莉掌舵仅一周，娃哈哈便因员工改签劳动合同、股权回收、干股分红取消等举措引发集体诉讼，并登上热搜。尽管宗馥莉随后公开回应称干股分红不会取消，但也明确表示分红将基于岗位绩效，而非仅凭资历或级别分配。这一转变在年终考评制度中得以体现：2024 年底，核心业务部门有 45% 的员工被评为 C、D 档（当年新增 D 档），其他部门该比例高达 50%，一度引发内部对薪资分配的不满。
不过从数据来看，激励机制调整在一线员工层面仍有正向落地：2024 年，娃哈哈共向一线员工发放薪资 24 亿元，较上年增加 4 亿元；生产端一线工人人均工资增长 23%，营销端一线销售人员人均工资增长 31%。这两类一线员工人数合计占到了娃哈哈总人数的 93%。
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在争议声中，娃哈哈业绩也实现显著回暖。2024 年公司营收重回 700 亿元区间，较上年增长约 200 亿元，涨幅达 40%，这一表现已与十年前业绩规模相当。2025 年一季度，整体销售净收入增速仍保持在 30% 以上。不过，2024 年的业绩增长在一定程度上得益于宗庆后离世引发的广泛社会关注，其对瓶装水等核心产品带来的销量拉动尤为明显。宗馥莉没有回避这一客观事实，她同样认为，整个管理团队与数万名员工在巨大压力下所表现出的战略定力，也是关键因素。
纵观这短短 380 天的改革历程，宗馥莉似乎始终未离开过舆论中心。几乎每一个触及利益格局的举措，都将这位新任掌门人推向风口浪尖。从外界的质疑到内部的反弹，宗馥莉在平衡各方情绪与利益上，显然没有达到很多人的期待。这场改革最终也被贴上了诸多标签："激进""不近人情""操之过急" ......
"娃哈哈"已非最佳战场
在对娃哈哈的改革中，宗馥莉如同"孤勇者"，试图以一己之力推动这家老牌企业的彻底变革。然而，从结果来看，她的改革之路最终未能走通。
或许很难想象，这位在娃哈哈体系内历练了二十年的"接班人"，始终未能真正获得内部认可。从 2004 年毕业回国进入萧山工厂了解生产，到 2007 年执掌宏胜饮料，2018 年担任娃哈哈品牌公关部部长，2020 年兼任销售公司副总经理，再到 2021 年出任副董事长兼总经理，直至最终担任董事长，宗馥莉的履历完整而扎实。按理说，这样的资历足以服众，但现实却恰恰相反。
与父亲宗庆后相比，宗馥莉在企业内部的认可度始终存在明显差距。根源在于，从始至终，她的"制度优先"理念都与父亲"包容""讲人情"的管理风格存在本质差异。这种差异在她早年执掌宏胜以及开始参与娃哈哈事务时便已显现：在人员任用上，她多次拒绝娃哈哈总部派来的员工，坚持亲自招人培养；在员工管理上，对犯错误的员工严格按规章制度处理，而非像父亲一样再给机会；在问题解决上，她要求员工发挥主观能动性，而非等待领导指示。这些做法虽构建了现代化管理体系，却在过程中积累了内部员工的不满。
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作为自己一手建立起来的企业，宏胜集团完全按照宗馥莉的理念构建，从组织架构到运营模式都烙印着她的风格。担任娃哈哈董事长后，宗馥莉也试图将这套模式复制到娃哈哈。可她忽略了，宏胜是一张"白纸"，而娃哈哈已形成长达三十年的管理惯性，打破这种惯性的难度太高。因此，宗馥莉上任后所推动的改革在短期内就遭遇巨大阻力。
更深层的制约来自娃哈哈特殊的股权结构。公开信息显示，杭州上城区国资持股 46%，宗馥莉持股 29.4%，职工持股会持股 24.6%。尽管她是最大个人股东，但 46% 的国资持股意味着企业本质是国资控股，并非宗家的家族企业，重大决策需经多方博弈，她始终无法掌握绝对话语权。据媒体报道，宗馥莉此次请辞正是因为商标使用"不合规"。根据规定，"娃哈哈"商标的使用需经全体股东同意，这一条款彻底限制了她对品牌的战略规划，也促使她决定推出新品牌"娃小宗"。
除了制度层面的制约，内部固化的利益格局更让她难以撼动。娃哈哈内部的元老群体，多是与宗庆后一同打拼的"老臣"，他们熟悉企业传统运营模式，更在长期发展中与供应商体系、经销商网络深度绑定，形成了稳固的利益共同体。宗馥莉的改革，无论是精简部门、调整联销体，还是改变激励机制，都直接触动了这一群体的利益。
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在舆论吃瓜的整体氛围下，很多人忽略了一个事实：作为接班人，宗馥莉实则已经展现出了一定的商业能力。她不仅将宏胜集团的年营收从 2007 年不足 10 亿元提升至百亿规模，更在父亲离世后仍抵住压力，带领娃哈哈实现营收突破 700 亿元。这一路走来，她也展现出敏锐的市场洞察力，不断通过优化产品结构、推动跨界营销、加速品牌年轻化转型，为这家老牌企业注入了全新活力。
然而，这些亮眼成绩在业界评价中似乎并未获得公允看待。外界普遍认为，无论是宏胜的快速成长，还是娃哈哈的业绩回升，都更多地依赖于娃哈哈常年积累的品牌效应、完善的供应商体系和深耕多年的经销商网络，而非宗馥莉推行的系列改革带来的实质性突破。
对宗馥莉来说，"娃哈哈"已非最佳战场。尽管她倾注全力推进改革，却始终难以突破股权结构、内部治理与外界质疑的重重限制。离开娃哈哈，以"娃小宗"重新出发，或许正是她证明"宗馥莉"个人价值的最佳路径。
"娃小宗"的命运，与娃哈哈无关
"娃小宗"的路注定不会平坦。
自品牌诞生之初，"娃小宗"就与宗馥莉的个人争议相伴相生，更因其命名被众多消费者视为娃哈哈的"山寨版"。尚未正式发力便在舆论场中陷入被动，这种"先入为主"的负面认知，让新品牌从起步就背负了额外的口碑压力。
目前，"娃小宗"品牌的首款产品图已在网络传播，即一款凝香乌龙茶饮料，切入的是近年来快速增长的无糖茶赛道。但这条赛道的竞争已异常激烈，仅乌龙茶细分品类，东方树叶、三得利、元气森林等品牌早已占据市场先机。
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* 网络流传的"娃小宗"无糖茶
从行业大环境看，无糖饮料虽仍有规模潜力，但增速正在明显放缓。艾媒咨询数据显示，2015 年至 2023 年中国无糖饮料市场规模从 22.6 亿元迅猛增长至 401.6 亿元，预计 2027 年将达 748.9 亿元，但增速预计回落至 10% 以下。这意味着，"娃小宗"面临的是一个窗口期逐渐收窄的存量市场，新品牌想从巨头手中分走份额，难度大幅提升。
作为新兴品牌，"娃小宗"既缺乏品牌历史积淀，又难以摆脱"脱胎于娃哈哈"的认知标签。在东方树叶、三得利、康师傅等传统巨头与元气森林、果子熟了等新锐品牌的多重夹击下，无糖茶市场已陷入口感、品质、价格上，全方位的"内卷"竞争，新品牌突破消费者认知惯性的难度倍增。
除了已亮相的茶饮产品，"娃小宗"未来的产品规划尚难以获知，但竞争压力已然来临。宗馥莉的叔叔宗泽后推出的"娃小智"品牌，以 AD 钙奶、矿泉水、椰子水、八宝粥等产品线公开竞争，其产品配方与娃哈哈高度相似且定价更具优势。在最近的招商会上，"娃小智"已成功签约 153 家客户。若"娃小宗"后续推出与娃哈哈体系相似的产品，将首先面临来自家族内部的直接竞争。
对外，"娃小宗"还需应对农夫山泉等成熟品牌的强势围剿。要知道，即便是娃哈哈本身，在农夫山泉（年营收超 400 亿元）、康师傅（饮品年营收超 500 亿元）等饮料老牌企业的冲击下也面临增长压力。作为一个全新品牌，"娃小宗"在缺乏母品牌市场号召力的情况下，突围之路更为艰难。
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当然，"娃小宗"并非毫无优势。其背后的宏胜饮料集团，在中国拥有 16 个生产基地、104 条国际一流生产线，年产能达 4.8 亿余箱，完善的产业链布局能有效控制生产成本，保障产品品质稳定性；同时，宏胜多年积累的渠道资源（如部分区域经销商网络），也能为"娃小宗"初期铺货提供基础支撑，这是许多全新初创品牌难以具备的优势。
然而，市场的观望态度仍未消散，这毕竟不是宗馥莉第一次尝试独立运营品牌。2016 年宏胜推出的自有品牌" KellyOne "如今近乎停摆，让外界对其独立品牌运营能力产生质疑。"娃小宗"是否会重蹈覆辙，仍是未知数。
当宗馥莉选择"娃小宗"这个与"娃哈哈"血脉相连的名字时，就注定了这个品牌将长期处于母品牌的比较体系之中。
无论是"娃小宗"，还是"娃小智"，其实都在借助娃哈哈的影响力另起炉灶。但对宗馥莉而言，即便运营成功，回归娃哈哈或许已非最终目标。这个新品牌的真正野心，可能不是成为第二个"娃哈哈"，而是在其构建的商业生态中，开辟属于自己的新赛道。
它的命运富农优配资源，终究要交由市场来裁决。
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